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服務(wù)外包

 

非常巧合，在近期 (10月) 國內(nèi)舉辦的一個大型國際金融外包峰會上，有一位資深的英國企業(yè)家在會上問了一個幾乎與本文標(biāo)題相同的問題：中國外包企業(yè)將怎樣面對目前日益堅挺的人民幣？ 當(dāng)時我是那次峰會的分論壇主持人，其討論的主題是商業(yè)模式創(chuàng)新（Business Model  Innovation） 。當(dāng)時在場的除中國參會者外，有來自美國、英國、法國、加拿大、意大利、澳大利亞等30多位國際金融外包的重要客戶，其中包括國際銀行業(yè)聯(lián)合會主席和前美 國NASDAQ CIO。

在回答上述問題之前，先讓我們來討論以下幾個議題：

一、國際上服務(wù)外包發(fā)展的3個發(fā)展階段

全球化及企業(yè)快速拓展對外包專業(yè)化發(fā)展的需求 ：
服務(wù)外包（包括ITO和BPO）是在90年代初起步，那時是國際上服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)的第一個發(fā)展階段。當(dāng)時服務(wù)商承接國際買家訂單的策略往往是依靠低廉的勞動 力成本和較為底端的技術(shù)。換句話說，在90年代的早期，國際買家在這個階段是將外包作為一種手段，重點在于進(jìn)行成本控制并優(yōu)化公司財務(wù)資產(chǎn)負(fù)債表，同時為 了增強專業(yè)技術(shù)團隊及擴充外部專家。此時的外包項目往往是由項目負(fù)責(zé)人來推動的。
到了2000年早期，當(dāng)中國服務(wù)外包企業(yè)仍處于國際上的第一發(fā)展階段時，全球的服務(wù)外包則進(jìn)入了第二發(fā)展階段。這時的服務(wù)商已經(jīng)不僅僅依靠低廉的勞動力成 本來滿足買家，而開始意識到在服務(wù)能力的重要性，服務(wù)能力上的提升可以增加更多的服務(wù)價值。 同時，作為買家則是把外包做為一種公司全球化的策略，包括跨國公司進(jìn)行的主動性的全球市場擴張、提高效率和增強核心競爭力、以及鞏固公司核心團隊和聘用大 量外部專家來參與公司的快速發(fā)展。這時負(fù)責(zé)外包項目的通常是部門負(fù)責(zé)人或是公司副總裁。
而到了2005年以后，國際服務(wù)外包則進(jìn)入了第三個發(fā)展階段，此時外包則是作為一項跨國企業(yè)重要的公司戰(zhàn)略。這個階段負(fù)責(zé)公司外包項目的人員大多是總公司 的高級副總裁/全球CIO， 而重要的外包項目則是需要通過董事會來決定的。因為這個階段，外包已經(jīng)作為了全球企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，可持續(xù)發(fā)展的價值和商業(yè)結(jié)果。因此在所有級別的全球企業(yè) 生態(tài)系統(tǒng)中，外包是作為專業(yè)化存在的。

二、當(dāng)前國際離岸外包市場和人民幣升值的聯(lián)系

2010年，全球金融危機后的今天，人民幣開始不斷升值。隨著人民幣的升值，我國的勞動力成本亦隨之增加，因此中國服務(wù)外包企業(yè)的競爭力受到了前所未有的挑戰(zhàn)。如果我們的商業(yè)盈利模式仍停留在靠低廉的工程師和IT技工的勞動力成本上，則會遭遇極大的困境。
中國的外包企業(yè)如何才能更好的面對人民幣升值時服務(wù)出口所面臨的影響？
首先，我們一定要了解國際買家的心理。美國和歐洲的買家在金融危機過后，也承受著本國失業(yè)率節(jié)節(jié)攀升的壓力，直接離岸外包已經(jīng)變得不容易。因此我們在面對 美國、歐洲的企業(yè)買家時，應(yīng)該考慮如何才能讓他們在使用外包服務(wù)中獲得更大的價值，并且也能為中國國內(nèi)服務(wù)外包企業(yè)產(chǎn)生更高效益。
其次，我們應(yīng)清楚的意識到，近期人民幣升值是大趨勢。根據(jù)中國進(jìn)出口銀行上海分行測算，人民幣每升值1%，軟件（服務(wù)）外包的利潤將降低0.7%。所以服 務(wù)外包企業(yè)要提高核心競爭力，在服務(wù)模式創(chuàng)新上必須要進(jìn)行改變。其服務(wù)模式要求從簡單的服務(wù)外包第一發(fā)展階段的項目驅(qū)動型，上升到第二發(fā)展階段的公司策略 驅(qū)動型，如能滿足國際買家所需的第三發(fā)展階段的戰(zhàn)略驅(qū)動型需求，則會獲得穩(wěn)固的發(fā)展。
印度大多數(shù)主要外包服務(wù)商目前已經(jīng)開始滿足國際上的服務(wù)外包第三發(fā)展階段需求，對此現(xiàn)狀中國服務(wù)商應(yīng)給予足夠的重視。